前不久和一个网友聊天，他说因为2025年行业内卷严重，因此2026年他们公司把降本增效当为企业重点工作。要我给一点降本增效的想法，说是他们开年后，要组织各部门讨论降本增效的点子。

我当时就说，先不要说什么降本增效的点子了，只要是一个企业把降本增效当为点子，而不是建立体系化降本，最后都是从“降本增效”变成“降本增笑”，最后一场表演，一场梦。

为什么很多企业的降本增效，最后成为了增笑？以下我就从三个常见的降本增效的笑点来分析一下。

笑点一：全过程由财务负责、结果由财务承担

当下很多企业在业财融合、成本BP等理念下，强调降本增效过程中财务非常重要。但是这种重要，是基于财务管理是经营管理的闭环的一个环节，企业首先是有一套成本经营理念，以及成本科学管理方法，然后搭配财务成本管理。如果没有这点认识，就会出现事情财务做，出了问题财务背锅。那么这种所谓重视财务，就是把财务当背锅侠看待。甚至我见过某些企业把什么应收账款周转率、存货周转率这种指标全部由财务承担考核结果，这哪里是把财务认为很重要，这是认为财务对于背锅很重要。

我们都知道，成本是从哪里发生的？是采购部门在谈判桌上一点一点压下来的单价，是技术团队在实验室里一遍一遍试出来的工艺，是生产车间在一线一寸一寸抠出来的损耗。成本的“发生”在业务端，成本的“核算”在财务端——这本是分工的常态。如果将“成本管理”几乎等同于“成本核算”，将财务人员推向前台、推到聚光灯下时，一出错位喜剧便拉开了帷幕。

想象一下这样的场景：工艺技术团队历经三个月攻关，成功将某道工序的良品率从92%提升到95%。项目负责人兴冲冲地填写《XX成本项目效果评价表》，提交给财务人员进行节约金额核算。财务同事接过表格，面对的是“综合收率的提升”“综合能耗的下降”这些看得见却算不清的成果——新材料替代节约了多少？老工艺和新工艺的边界切割点在哪儿？设备折旧怎么分摊？研发投入要不要冲抵？

财务不是不愿意算，而是根本没法算。最终报出来的数字，业务部门嫌低，说成果被低估了；领导层存疑，问这个数是怎么算出来的；财务部门自己心里也没底，却要承担“核算不准”的责任。

这不是财务人员的失职，而是制度设计的失灵。当成本管理被简化为成本核算，当业务端的“降本动作”与财务端的“降本结果”之间缺乏有效的传导机制，财务部门就成了这场错位喜剧的主角——承担着不属于自己的职责，背负着不属于自己的包袱。

技术部门提出的工艺改善，应当由技术部门负责测算预期收益；采购部门完成的降本谈判，应当由采购部门负责验证实际效果。财务部门的职责是统一核算口径、复核测算逻辑、确保数据可比，而不是代替业务部门“编”出一个数字，更不是业务部门算出来一个无法在财务报表数量化的数据，同时让财务不得不在其降本增效奖励上签字。

笑点二：精益动作大、效益在财务上无法量化

现在很多的企业对于降本增效的认识，就是请外部人士给公司搞一次精益改善活动，这种运动式降本增效，最终只是降本增笑。

为什么这么说呢？首先我们要知道，我们的任何改善，都要直通利润，否则动作越大，越是搞笑。因为如果只是业务部门把精益改善动作搞的很大，最后财务成本分析，要么无法分析出精益改善是如何改善利润表的，要么是因为大家都把降本增效就是做精益改善，没有搭配科学的成本分析体系，导致只有动作，没有量化的成本动因分析。

因此在成本分析会上，财务部门汇报"本月制造费用物料消耗超支15%"，各部门解释"客户紧急需求"等表面原因，领导点评"要注意控制"，会议结束，问题依旧。这种分析只回答了"是什么"（超支了），而没回答"为什么"（哪些活动必要、哪些浪费、流程是否有优化空间）和"怎么办"（具体改善措施）。就像医生只告诉病人体温39度，却不查病因、不开药方，这种闭环本质上是伪闭环。

更奇怪的问题是，一些公司领导把成本分析的问题，归结为财务水平的问题。财务当然需要提升发生问题的能力，但是各部门基于部门利益天然会掩盖一些成本事实和成本真因。

要解决这个问题，核心是公司需要建立基于问题导向的机制，以及基于成本动因的业绩激励体系，包括量化业务动作到利润的各类数据考核指标。

在降本增效行动中，我们经常看到业务部门聚焦精益改善，我们看到业务部门在各类报告中提到这些词：“通过创新性新工艺、新方法、新材料的导入、优化调整等措施，在保证产品品质和材料性能的前提下，实现低成本材料的替代、低成本加工工艺的替代、高性能设备的导入、综合收率的提升、综合能耗的下降”

但是，很多时候，不管是请外部精益专家，还是实施精益项目，如果精益改善不能直通利润表，那么最后最能降本增笑，成为一场表演。以上这次词，也只是表面的文字表演。

“低成本材料的替代”：新材料单价降低了，但供应商切换需要重新验证，验证周期内的试错成本算不算？新材料的批次稳定性还有待观察，潜在的质量风险怎么量化？

“综合收率的提升”：良品率从92%到95%，这3个百分点的提升确实是实打实的成果。但产线上同时运行着十几个改善项目，哪个贡献了这3个百分点？贡献了多少？这不是技术团队不想算，是根本算不清。

“综合能耗的下降”：新设备确实省电了，但设备采购款已经一次性计入固定资产投资，每月的折旧摊销反而增加了——从财务账面上看，成本不降反升。技术团队拿着电费单据据理力争，财务同事摊手表示爱莫能助。

更不用说那些“管理降本”项目：流程优化节约了多少工时？减员增效节省了多少人力成本？高效管理工具导入带来了多少效率提升？

于是，增笑的场景出现了：业务部门热火朝天地做着改善，精益看板上贴满了绿签，现场改善案例一个接一个，但到了财务核算环节，这些成果像被施了魔法一样，要么消失不见，要么大幅缩水。制度承诺的5%奖励变成了看得见摸不着的画饼，项目申报人的热情在一次次“核算争议”中消磨殆尽。

问题出在哪里？业务部门可能甩锅给财务，“我们不懂财务”，但是这不是算账的问题。根本原因在于：业务部门的各项改善，没有打通到利润表，没有量化到经济效益。

笑点三：无法追溯过程，无法直通财务利润

以结果为导向，结果上无法追溯到业务过程，向下无法直通财务利润

首先是成本管控指标，很多企业重视结果指标，缺乏过程指标。过程指标的缺失让成本失控成为必然。科学的成本管理需要结果指标和过程指标，尤其是过程指标如同健康指标中的血压、血脂，能在成本真正失控前发出预警。

同时，只关注结果指标，导致的管理现状，就是成本管理被切割成互不连通的孤岛，业务过程与财务结果之间隔着一道看不见的墙。KPI考核是人力资源部门管的，成本激励是财务部门管的，精益改善是运营部门管的。每个部门看似都在自己的职责边界内尽职尽责，但恰恰只关注结果，并不关注成本动因。

更深层的问题是：当业务部门完成了一个成功的成本改善项目，这个项目的“结果”到底体现在哪里？是体现在KPI达成率上？是体现在财务利润表的数字上？还是仅仅体现在那一笔5%的激励奖金上？

于是降本增笑的场景又出现了：成本管理变成了一场“打怪升级”的内部游戏。业务部门研究的是如何把项目包装得符合评审标准，如何把节约金额核算得恰到好处，如何避开“重复激励”的雷区。至于这个项目到底给公司带来了多少真实利润，反而不那么重要了——反正利润是财务部门的事，与成本激励无关。

这就是所谓的“结果上无法追溯到业务过程，向下无法直通财务利润”。业务过程被切割成一个一个独立的项目，每个项目都有立项表、评价表、审批流程，但这些表格和流程并没有形成一条从现场到财务的可追溯路径。财务账本上的利润增加了，但不知道是哪个改善项目贡献的；业务现场改善成果斐然，但不知道最终转化成了多少净利润。

因此，需要将成本管理从“分立项目”升级为“经营闭环”。成本改善不是目的，利润增长才是。一套健康的成本管理制度，应当能够回答两个问题：这个项目节约的钱，最终体现在利润表的哪一行？这个项目的成功经验，如何复制到其他业务单元？当成本管理的终点不是“奖金发放”而是“利润实现”，当每一个改善项目都能追溯到财务成果，成本管理就真正从部门职能上升为了经营能力。

来源：财务管理研究