财务部门提供多维度的数据统计和分析，目的是为了辅助管理层进行决策，我们通常会认为这种依赖客观量化的信息做出决策的过程是理性的，决策会得到好的结果。但实际上，企业的大部分决策都会出现问题，问题可能会导致决策的执行出现偏差，或者决策根本就是错误的，企业需要为此承担额外的损失。

为什么会出现这种情况，因为我们忽略了决策过程中最大的变量：人。决策是由人做出的，只要是人，就难以保证绝对理性，或多或少都会受到非理性因素的影响，出现认知偏差。认知偏差的存在是普遍的且不可避免的，想要提高决策的成功概率，就需要想办法降低认知偏差对于决策的影响。

细数那些决策中常见的认知偏差

由于每个人的受教育程度、知识面的宽窄、经验的多少等方面存在差异，所以在决策中所展现出的认知偏差也会有所区别。企业的管理者是最终做出决策的人，所以他的认知偏差会直接影响决策的结果。

过度乐观。乐观的心态能够让人以更加积极的眼光看待问题，但过度乐观就可能导致高估结果、低估风险。老板想要投资新项目，觉得市场前景广阔、客户需求增加，目前经营积累的经验和模式能够照搬应用到新项目中，对于新项目的成功抱有非常的信心。这样会导致什么结果呢？高估市场情况和自身能力，高估新项目成功的概率，低估潜在风险，低估企业需要承担的成本和可能发生的损失。

锚定效应。在进行决策时，通常会找到一个判断标准，超出这个标准就是可行的，这个标准就成为了决策的“锚”。但如果“锚”的选择出现偏差，就会直接影响决策的结果。在商务谈判中，对方先报出一个很高的价格，超出市场价格的50%，如果将这个价格作为“锚”，后续即使降价，价格也可能高于市场价，企业会付出更多的成本；面对迅速变化的市场环境，管理者依然依赖历史数据进行决策，没有按照当前的情况对数据进行校正，锚点效应会导致决策偏离真实经营情况，无法执行。

沉没成本。我们经常会说沉没成本不影响决策，因为这部分成本已经发生，无法再改变。但实际决策过程中，管理者通常会考虑已经投入的时间、成本、资源等导致的损失，为了弥补这部分亏损，管理者会用一种近似赌博的心态，继续追加投入，将希望寄托于“再坚持一个月就会好转”。为亏损项目持续“输血”，或许有可能迎来转机，但这只是一小部分的幸运，大部分都会因为错失止损时机导致亏损不断扩大，占压的资金和资源也会导致企业丧失机会成本。

确定性偏差。当管理者想要做一件事时，无论你拿出多少证据来证明这件事存在巨大的风险，都没办法打消他的念头，他只会觉得财务人员危言耸听、太过保守、不了解市场，这就是确定性偏差导致的结果。在这件事情上，管理者的确定性偏差在于认为“这件事一定能成功”，所以接收到的信息都在支持这个想法；而财务人员认为“这件事风险很大”，所收集的证据都是用来支持这个结论的，双方在决策过程中都失去了客观理性。

损失厌恶。赚100万和亏100万，哪个能引起管理者更大的波动？答案必然是亏损。理论上赚钱和亏钱的金额相等，带来的喜悦和痛苦也应该是相等的，但实际上大家都更厌恶亏损，亏损100万元的痛苦可能需要赚200万才能弥补，这就是损失厌恶。损失厌恶可能会导致管理层在决策时过于保守，因为不想承担一点损失导致错失良机；也有可能发展为另一个极端，也就是为了避免风险而造成另一个更大的风险。

群体思维。当参与决策的人员较多时，很多人为了规避风险、推卸责任或其他目的，会观察在场人员的意见倾向，采取“随大流”的方式进行表决。当大部分形成一致意见时，会下意识打压抱有不同意见的人，即使少数人的意见中蕴含着关键信息，也会被忽略。这种情况下，即使决策出于集体意见，看似进行了充分的论证，但实际上视角过于狭隘，没有对决策进行充分的辩论，导致出现偏差。

认识偏差的影响存在于企业经营的各个环节，员工的认知偏差会阻碍个人的发展，部门负责人或关键岗位员工的认知偏差可能会导致企业某些经营环节出现问题，而管理者的认知偏差，则会直接对企业发展产生影响。因为企业需要人来经营，所以认知偏差不能消除，但站在财务角度，我们必须注意到认知偏差的存在，并且可以想办法降低认知偏差对于决策的影响。

财务部工作：如何降低非理性对决策的影响

财务工作是由人工完成的，即使有部分工作依赖系统化，系统的逻辑也是由人进行设置的，这就避免不了认知偏差。所以财务人员想要降低非理性对决策的影响，一方面需要应对自身的认知偏差，同时还要考虑采用某些方法来降低管理层决策中的认知偏差影响。

• 财务内部的应对方案

首先财务工作是基于财务数据开展的，财务数据存在一定的局限，传统的财务思维则会加深这种局限，导致财务看待问题停留在数字表面，无法下沉到业务层面，出现认知偏差。为了应对这个问题，可以考虑扩展数据来源，将业务数据、用户数据等纳入到财务工作中。更多的数据来源能够突破财务视角的局限，迫使财务人员思考不同模块数据之间的关联性，将财务与业务进行关联，相互之间能够形成验证，增强数据的说服力。

同时在部门内建立复核和讨论机制，对于重要的财务模型进行部门内部的讨论和检查，例如估值模型、新业务预测模型、预算模型、项目模型等，对于重要的财务决策，在内部进行讨论和评审。这样可以避免模型搭建者专业能力不足、对业务理解不到位、思维陷入死角等问题导致模型不适用。有针对性地提出问题、集思广益能够突破个人力量的限制，发现其中潜藏的问题，使模型更加完善，提升使用和参考价值。

建立更加完善的数据库，制定标准化的分析工具。数据库中不仅有企业内部的历史数据，还可以将行业数据、竞争对手数据、客户数据等纳入其中，便于提升财务分析和预测的客观性。制定财务分析和预测等工作的标准化流程和模版，加入多情景模拟、敏感性分析等环节，提升财务人员对于非理性因素的认识程度，降低个人主观因素对结果的影响。

• 财务外部的应对方案

只有规范了财务内部的工作，才能有基础、有余力来对外部决策提供支持。

在决策的事前，财务部能够提供多样性的预测，至少将未来的发展分为“悲观、基准、乐观”三种情况进行预测，考虑每种情况发生的概率。这样的预测能够帮助决策者考虑不同情况下企业需要承担的责任，利用数据来使其更加直观的认识到责任的大小。如果你和老板提示说新项目很可能亏损，老板大概率会觉得你危言耸听；但如果你用项目预测来说明，新项目有70%的概率出现亏损，亏损金额50-100万，那么老板就会对项目亏损产生具体的认知并加以重视。

还有一种方式，就是在决策前假设所决策的事项失败，然后从失败的结果倒推哪些环节可能发生问题。这种方法可以避免过度乐观或是群体思维导致的失败，但这种方法并不由财务进行主导。

在决策的讨论过程中，财务需要做好充分准备、提供数据支持，帮助决策者量化一些原本无法量化的内容。例如项目失败可能导致品牌声誉受损，这种受损如果传递到财务数据上，具体会产生多少损失呢？可以考虑品牌声誉受损后需要加大的品牌营销投入、客户流失成本、为了弥补客户流失所需要额外付出的拓客成本、企业市值受到影响所产生的下降幅度等。

在决策讨论中，财务还可以从一种全新的角度出发来思考决策问题。例如企业目前有一条业务线出现亏损，需要决策是否关闭这条业务线。如果按照这个思路，财务需要统计关闭业务线需要付出的成本，例如处置旧设备的损失、遣散员工的损失、减少的收入等，由于损失厌恶，这些损失会比收缩的亏损更加引起决策者的关注。我们可以换个角度来考虑这个问题，关闭业务线会产生闲置资源，那么如果将这部分资源投入到其他业务中，是否能够获得超额收益，将视角从损失转移到资源再分配上，能够一定程度上降低损失厌恶的影响。

在决策执行的过程中，需要进行跟踪和复盘，区分其中哪些问题是由于系统性偏差、哪些是由于人为原因导致的。系统性偏差无法避免，需要在预测过程中将其纳入到假设中，修改和完善相关模型。而人为因素，可能会产生好的结果，也可能导致决策失败。好结果可能只是偶尔的幸运，我们不能忽视过程中的问题；而正确的过程需要鼓励，即使其没有达到预想的结果。

财务部的工作价值，并非是提供绝对理性、绝对正确的答案，而是需要通过专业的制度流程设计、不断完善的模型搭建、优秀的沟通能力来优化决策的过程，辅助决策质量的提高。在这个过程中，财务人员需要强化自身能力，也需要掌握沟通技巧，两者缺一不可。这样才能在企业内部建立起“免疫系统”，抵抗非理性的侵蚀，维护企业经营的稳定，确保长期价值的提升。

来源：财务管理研究