在当前复杂多变的市场环境中，企业面临着原材料价格波动、市场竞争加剧等多重压力，成本管控已不再是简单的节流手段，而是关乎企业生存与发展的核心竞争力。

有效的成本管控能够帮助企业优化资源配置、提升盈利空间、增强抗风险能力，为可持续发展奠定坚实基础。

从成本管控的基础建设、预算管理、控制方法、分析考核及持续改进等方面，系统探讨企业财务成本管控的实践路径，为企业提供可落地的操作指南。

01 成本管控基础体系构建完善

成本管控

成本管控的有效实施，首先依赖于科学完善的基础体系。这一体系如同大厦的地基，决定着后续管控措施的稳定性和有效性，主要包括成本核算体系和管理制度两方面。

在成本核算体系建设中，明确核算对象是首要任务。

企业需结合自身生产经营特点，精准锁定核算标的 —— 从事大批量标准化生产的企业可选择产品品种作为核算对象；承接定制化订单的企业则适合以批次或客户订单为单位；而多工序生产的制造企业，按生产步骤划分核算对象更为适宜。

核算方法的选择同样关键，品种法适用于面粉厂、水泥厂等单步骤生产企业，能高效归集单一产品的总成本；

分批法常用于船舶制造、重型机械等单件小批生产场景，可精准追踪每批产品的成本构成；分步法则为纺织、汽车制造等多步骤生产企业提供了分阶段核算的解决方案，确保成本数据与生产流程同步。

在此基础上，企业需细化成本项目，将生产成本拆解为直接材料、直接人工、制造费用等核心要素，期间费用进一步划分为销售费用、管理费用和财务费用，通过明确各项目的核算范围，保证成本数据的准确性和完整性。

管理制度的完善是成本管控落地的保障。

企业应结合历史数据与行业标杆，制定量化的成本标准，例如某电子企业通过分析过去三年的元器件采购数据，将电阻、电容等物料的单位耗损率控制在 3% 以内。

同时，需规范成本管理全流程，从预算编制到考核激励，明确采购、生产、销售等部门的职责边界 —— 采购部门对原材料价格负责，生产部门承担能耗控制责任，销售部门需管控市场推广费用。

成本责任制度的建立则能形成全员参与的格局，某汽车零部件企业将年度成本目标分解至车间、班组甚至个人，通过成本责任书将控制效果与绩效奖金直接挂钩，使一线员工从要我控成本转变为 我要控成本。

02 预算管理前置防线和防线

预算管理

预算管理作为成本管控的核心工具，通过事前规划、事中监控、事后调整，实现对成本的全周期掌控，为企业经营活动提供清晰的目标指引。

预算编制需遵循以销定产、以产控本的逻辑。

销售预算是起点，企业需综合市场调研、销售合同及竞争策略，确定未来期间的销售量、价格及费用。例如某快消企业根据季度促销计划，将销售费用按区域分解，确保线上线下推广资源的合理分配。

生产预算则需平衡销售需求与库存水平，某家具企业通过分析历史销售数据，在旺季前将库存周转率控制在 1.5 次 / 月，既避免缺货影响销售，又防止积压占用资金。

成本预算在产销预算基础上细化，直接材料预算需结合生产计划与材料损耗率，直接人工预算要匹配生产班次与工时定额，制造费用预算则需区分固定费用（如设备折旧）与变动费用（如水电费）。

零基预算法的应用能打破基数加增长的惯性，某科技公司对研发费用采用零基预算，每个项目都需重新论证必要性，三年间研发投入产出比提升 20%；滚动预算法则通过季度调整，使预算更适应市场变化，特别适合受政策影响较大的行业。资金预算作为最后环节，需统筹收支节奏，某制造业企业通过精准预测月度资金缺口，将短期借款成本降低了 15%。

企业需将年度预算分解为季度、月度指标，落实到具体岗位。某连锁企业将门店租金、人力成本等指标细化到店长，通过周度报表跟踪执行进度。

监控机制的建立同样重要，财务部门需定期对比实际成本与预算的差异，对超支项目启动审批流程 —— 某企业规定差旅费超预算 10% 以上需部门总监签字，超 20% 则提交总经理办公会审议。

预算分析与考核形成闭环管理。分析环节需从结构、趋势、差异多维度展开，某食品企业通过分析发现包装材料成本占比逐年上升，进而推动了包装轻量化改革。考核机制则要与绩效紧密挂钩，某企业对完成成本目标的生产车间发放年终奖，对未达标部门扣减管理费用额度，通过奖惩并重激发全员的预算意识。

03 全流程成本控制

未披露股份代持问题

成本控制需贯穿企业经营的全链条，通过在采购、生产、销售及资金管理各环节采取针对性措施，实现成本的系统性降低。

采购成本控制要兼顾价格与效率。供应商管理方面，企业应建立包含资质、质量、价格、交货期的评估体系，某电子企业通过年度招标，将核心芯片采购成本降低了 8%，同时与 3 家优质供应商签订战略协议，确保供货稳定性。

价格控制需结合市场动态，某钢铁企业设立原材料价格监测小组，在铁矿石价格回落 10% 时启动集中采购，单批次节省成本 500 万元。采购数量的优化可借助经济订货量模型（EOQ），某化工企业通过计算得出最佳采购批量，使库存周转天数从 45 天缩短至 30 天，减少资金占用 1000 万元。

生产成本控制聚焦资源利用效率。

原材料消耗控制需制定定额标准，某纺织厂通过细化棉纱消耗指标，使每吨纱线的制成率提升了 3%。

工艺改进同样重要，某机械企业引入精密铸造技术，原材料利用率从 60% 提高到 85%。

人工成本控制要平衡效率与薪酬，某汽车装配厂通过优化生产线布局，使人均日产量提升 15%，同时建立技能等级与工资挂钩的体系，减少了人员流失。制造费用控制需关注细节，某工厂通过错峰用电降低电费支出，定期维护设备减少故障停机，将设备利用率从 70% 提升至 85%。

销售与管理费用控制要精打细算。

销售费用方面，某企业通过分析不同渠道的投入产出比，削减低效广告投放，将销售费用率从 15% 降至 12%。管理费用控制需精简机构，某集团公司通过合并重叠部门，减少管理人员 20%，同时推行无纸化办公，办公费用下降 30%。

资金成本控制关乎企业的财务健康。

资本结构优化方面，某上市公司通过调整债务与股权比例，将综合资金成本从 6.5% 降至 5.8%。应收账款管理需建立信用评级制度，某贸易企业对客户分级授信，逾期账款占比从15% 降至 8%。闲置资金的利用同样重要，某企业将暂时闲置的 5000 万元用于结构性存款，年增收益 80 万元。

04 成本分析与持续改进

成本分析与考核为管控效果提供评价标准，而持续改进则推动成本管理水平不断提升，形成分析 - 改进 - 再分析的闭环。

成本分析需挖掘数据背后的问题。构成分析能识别重点领域，某家电企业发现压缩机成本占比达 40%，进而推动与供应商联合研发降本。性态分析帮助区分固定成本与变动成本，某物流企业通过分析发现燃油费与运输里程呈线性关系，据此制定了更精准的成本预测模型。

差异分析聚焦实际与标准的差距，某服装厂通过对比发现面料损耗超标，追溯后改进了裁剪工艺。效益分析则衡量投入产出，某企业通过计算得出，每增加 1 元研发投入可带来 5 元的销售收入增长，从而合理调整了研发预算。

成本考核要建立科学的指标体系。

指标设置需可量化、可对比，某企业将生产部门的考核指标定为单位产品能耗、废品率，将销售部门定为费用收入比。

考核周期以月度、季度为主，年度进行综合评价，某公司通过季度考核及时发现销售费用超支，当月就采取了控制措施。奖惩机制要力度适当，某企业对成本降低贡献突出的员工给予利润分成，对连续未达标者进行岗位调整，充分激发了全员的成本意识。

持续改进是成本管控的永恒主题。

信息化建设能提升效率，某企业引入 ERP 系统后，成本核算时间从 7 天缩短至 2 天，数据准确率从 85% 提升至 98%。管理创新需借鉴先进方法，作业成本法（ABC）帮助某机械企业发现某类产品的间接费用占比过高，进而优化了生产流程；

精益成本管理则使某汽车零部件企业消除了生产环节的 7 种浪费，单位成本下降 12%。员工参与是创新的源泉，某企业设立成本改进建议箱，一年内采纳员工建议 200 多条，节省成本 300 万元，形成了人人讲成本、事事控成本的文化氛围。

05 税收优惠的适用边界与实务要点

企业成本管控是一项系统工程，需要从基础体系构建入手，通过预算管理明确方向，依托全流程控制落实措施，借助分析考核优化改进，最终形成持续降本的良性循环。

在实践中，企业需结合自身行业特点与经营模式，灵活运用各类方法工具，避免生搬硬套。同时，要认识到成本管控不是一刀切的削减，而是在保证质量与效率的前提下实现资源的最优配置。只有将成本管控融入企业战略与日常运营，才能在激烈的市场竞争中保持优势，实现可持续发展。

来源：财务管理研究